Per Keynote durch die Transformation? Über Wandel in traditionellen Unternehmen

Es war schon eine ziemliche Aufregung um ein simples Foto. Ibrahim Evsan hält eine Keynote vor Sparkassen-Vorständen. Das Bild dazu: ernüchternd. Männliche Entscheidungsträger in schwarzen Anzügen sitzen in Reihen vor dem Vortragenden, der ebenso assimiliert scheint. Ein Kommentar zur Diversity von Sabine Kluge schlägt Wellen.

Man kann nun trefflich streiten, ob man auch die Vorstände da abholen muss, wo sie heute stehen – und das sowohl in Bezug auf Tagungsort, Veranstaltungs-Setting oder Bekleidungs-Codex. Aber egal, wie man es betrachtet: It’s still a man’s world. Zumindest in Traditionsbetrieben wie den Sparkassen.

Wir begleiten seit vielen Jahren Unternehmen der Sparkassen-Organisation, und genau dieses Setting kommt mir allzu bekannt vor.

Schaut man genauer hin, erkennt man aber einige Hoffnungsschimmer: ähnlich wie Siemens auch kein Monolith ist, sondern dort Graswurzel-Initiativen wie die Grains oder Biotope wie die selbstorganisierte Fertigung in der Huttenstrasse gedeihen und damit für Veränderung von Innen sorgen, gibt es auch in der Sparkassen-Organisation jede Menge Biotope.

Wir unterstützen einige dieser Initiativen. Wir glauben nicht an den ultimativen Masterplan und Kulturprogramme, die die Gesamtorganisation ganz sicher drei Grad nach Süden bewegen. Ganz sicher, klare Richtung, festes Ziel? Das gibt es nicht mehr in der heutigen komplexen Welt. Shruggie statt Masterplan. Wir glauben in Veränderungsprojekten an kleine, wirkungsvolle Interventionen an ausgewählten Stellen, die dann Ausstrahlungseffekte auf die Umgebung haben. Welche Wirkung ist das? Selbst diese Frage muss manchmal offen bleiben. Entscheidender ist es, sich auf den Weg zu machen statt in Starre zu verharren.

In der Sparkassen-Finanzgruppe haben wir haben das Themenfeld Social Collaboration, soziale Vernetzung und digitale Arbeitsplätze, die Menschen und ihr Wissen verbinden seit 2012 getrieben.  Erst jetzt wird man sich bewußt, welchen Mehrwert ein funktionierendes zentrales Nervensystem für eine Organisation und den Wandel hat. Wir haben gezielt zuallererst Multiplikatoren-Netzwerke etabliert, um Change Agents zu identifizieren und ihnen zu ermöglichen. Unsere „Connectoren“ sind in der Sparkassenfinanzgruppe auf Mission bei Verbänden, Sparkassen wie der OstseeSparkasse, bei der Versicherungskammer oder auch bei der Landesbausparkasse.

Wir probieren mit innovativen Sparkassen neue Formate, die Mitarbeiter von digitaler Technologie und einem neuen Miteinander überzeugen – sei es durch Quizduell-Apps, Innovationstage, Brown Bag Meetings, Bar Camps und vieles mehr. Und wir bringen Mitarbeitern das Thema Working Out Loud  nahe, um die Vernetzung der Köpfe zu fördern und Mut zu Veränderung zu machen. Denn Innovation entsteht nur, wenn die Mitarbeiter Freiräume erkennen und eigenverantwortliches Handeln nicht sanktioniert sondern gefördert wird.

Und das alles in Anzug und Krawatte in einer Männerwelt? Mitnichten. Vorstandstreffen mögen in der Sparkassenwelt oft noch monochrome Veranstaltungen sein. Innerhalb der Organisation arbeiten wir aber mit vielen diversen Teams.Das gilt nicht nur in Bezug auf Geschlecht, sondern auch auf Alter, Hierarchie und kulturellem Background.

In der letzten Woche besuchten wir mit dem Deutschen Sparkassenverlag eine Reihe von Unternehmen in London. Die Lernreise hatte zum Ziel, den Teilnehmern ein Gefühl für die disruptive Kraft von Tech-Giganten wie box oder IBM, aber auch von Startups im Financial District auf dem „Level39“ zu vermitteln. Eine durchaus diverse Gruppe, unterwegs in London mit Uber, selbstorganisiert untergebracht mit AirBnB, die gegen die Erwartung der Gastgeber vor allem eines nicht zeigte – die äußerlichen Anzeichen einer Sparkassen-Reisegruppe:

Dass es gleich einen ganzen Handelsblatt-Artikel wert ist, wenn die Krawatten fallen und die Tatoos sichtbar werden, zeigt aber auch, wie verkrampft der Umgang mit der neuen Lässigkeit noch ist. Vielleicht fürchtet Conny Dethloff zurecht, dass wir jetzt Gefahr laufen, die Führungskräfte in Ihrer alten Welt nicht mitzunehmen auf die Reise.

Leider bleibt es heute noch allzu oft beim alten Rezept: Wir kaufen einen digitalen Keynoter für unsere Tagung. Der rüttelt uns 45 Minuten ein wenig wach, vielleicht in Anzug, aber dann mit Sneaker. Danach gibt es lecker Häppchen und Sekt – und am nächsten Morgen machen wir weiter wie bisher.

Erst zaghaft versuchen Unternehmen mit Ansätzen wie Reverse Mentoring die Top Führungskräfte zu adressieren. Manche schicken ihre Führungskräfte auf Reisen, Silicon Valley, Tel Aviv, Berlin. Vielleicht auch London. Als einmaliges Ereignis isoliert bleiben solche Maßnahmen weitgehend wirkungslos. Es braucht langfristige Ausrichtung, innovative und vor allem partizipative Ansätze auf allen Ebenen, Experimente mit neuen Formaten – und für viele Graswurzel-Initiativen in ihren Biotopen zumindest ein wenig Licht von oben und Nahrung von unten. Nur so kann der Tanker langsam umgesteuert werden.

 

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